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T11杜勇：未来最具竞争力的是区域连锁龙头
摘要:
导读：在我国这样一个幅员辽阔、各区域消费差异大的市场中，最能成功的零售业态是什么？全国商业连锁还是地区连锁？整理 | 赖章平 编
导读：在我国这样一个幅员辽阔、各区域消费差异大的市场中，最能成功的零售业态是什么？全国商业连锁还是地区连锁？
结合我国零售发展特征以及对当前市场的趋势判断，创新业态T11生鲜超市掌舵者杜勇认为，未来零售门店发展最大的机会有两点：一是百花齐放的生活方式；二是硬折扣店。多样化的生活方式带来的是各业态生存空间；随着消费者获取信息的便捷以及消费认知的提升，消费者对硬折扣店的接受度不断提高，同时建立起鲜明的印象，硬折扣店发展迎来风口。在他看来，当前乃至未来最具有竞争力的零售企业是区域连锁龙头企业。“今天谈商品、供应链、成本节约，都是我们已有的认知，但当前做零售是要求把你未知的短板补上，比如即时零售。”杜勇表示，即时零售包括店仓结合、线上线上一体化和前置仓，是未来发展趋势，在成本和效率上相比线下传统零售都有提升。作为区域连锁零售，他认为要获得持续良性发展并在未来成为龙头企业，首先是要对品牌基于用户需求变化、企业全新定位进行升级；再有，要围绕业务做全面数字化管理，这关乎到企业未来十年能否继续存活。
过去疫情三年，大家经历了很多不寻常，现在进入正常轨道后突然发现这个世界又发生很多变化，今天就把在这个变化过程中我看到的跟大家做些分享。
每个企业像零售大群体的分子，在整个大环境里有些变量影响着它。中国现在所处的阶段和美国80年代面临的情况相似，所有的零售业态在最早期都会有对应的范式，1980年前的美国，核心业态也不过四五种。二战后到1980年，美国发生的所有事情实际在中国改革开放后的30多年也经历了，我们变得更富裕，整个生产制造、供应链能力变得更强，可支配收入更高。在那个时间点，最主要的变化就是消费的分层分级，这是由收入差距逐渐拉大引起的。再看美国1980年后和中国2012年后，也有很多雷同。从美国开始分层分级即1980年到现在，各种垂直创新业态和模式达到20多种；从2012年到现在，我们国家出现的比如O2O、新零售的模式有很多，甚至已经超过美国总数。通过回顾全球两个最大零售市场范式，了解到每个阶段都会有对应的零售创新业态，那么在现阶段有哪些是我们可以学习的？我认为未来10年我国零售业在门店方面的最大机会有两个：一是百花齐放的生活方式。随着人货场全新感知和信任的建立，围绕新生活方式建立起来的不管大店小店、百货店还是超市店依然会存在；同时随着虚拟现实和现实虚拟的发展，零售与人工智能深度结合，大量的时间认知与互联网结合在一起，我们确实很多时候不去线下商超了，但我们也需要亲近自然，需要真正的烟火气，需要家庭的分享，所以还是会去那些最好的卖场体验购物感觉。二是硬折扣店。随着消费者获取信息的便捷以及消费认知水平的提升，消费者和零售企业的关系越来越对等。如果说今天我们零售商做自有品牌的目的是争取到商品的主导权，随着信息不对称的解决，消费者和零售企业的关系也发生着根本性变化。两国市场，我觉得唯一的变量来自互联网。美国80年代到今天所有的零售创新是基于全球分工，它把大规模的生产制造供应链向全球分拨，然后作为全球最大的金融和消费市场主导整个消费。中国不一样，我们到今天为止是全球最大供应链的所在地，同时移动互联网的应用领先全球，所以我们是在新时代用新方法论创新、创造属于未来30-50年的全球新范式。
第一，今天我们在这样的大会上，不同的企业家，带着不一样的诉求过来，可以总结为喜忧参半、求贤若渴、生死未卜。为什么这样说？如果从大行业数据看，几乎9成以上的企业，如果还是单纯传统零售模式，除非你在本地市场是绝对垄断地位，不然客流和销售都是在下滑。也可以看到有三个方向的企业，不管现在还是可见的未来，依然勃勃生机。以前我们认为全国性的商业连锁企业是最有能力、最有资源、最有人才和最多的后勤支持，但我们一定要清楚一个事实：在中国这样一个幅员辽阔、各区域消费差异大的市场中，最能成功的零售业态是什么？全国商业连锁还是地域连锁？我认为最具有竞争力的应该是区域连锁龙头。中国整个消费差别非常大，从地图看，按区域形成了22个城市群组成的非常复杂的零售结构。我们整个零售的分布并不像较小的国家那样相对统一完整，而是根据各地物产、物流供应链条以及发展水平等特征，相应出现各种各样的零售业态和形式。所以未来10-20年最有竞争力的地域，哪怕是县市的零售企业只要你完成阶段进化，有可能你就是最强最好的。第二，去年开始又出现一个新词，五年前是新零售，今天是即时零售，即时零售也不是什么新鲜词，就是基于LBS（基于位置展开的服务）的就近履约零售开始规模化。可以看看整个即时零售的发展情况。盒马最开始做线上线下一体化，后面大家也做，把店和仓结合在一起做到店和到家生意。目前为止，我认为这个模型在单店以及有限区域高密度的情况下是成功的。第二种模型是前置仓，前置仓的模型从出来后就饱受争议，直到近期以美团等为代表的一些企业，在大仓模型验证成功后表现出极高效率，在整个效率上超越所有线下零售企业。今天我们谈商品、供应链、成本节约，都是我们已有的认知，但当前做零售所面临的环境是要求把你未知的短板补上，比如即时零售。两个星期前，我在上海看了几家即时零售主要品牌的仓后觉得，随着疫情三年大家线上消费习惯的养成，消费者已非常习惯线上下单、就近获取。我也看了自己公司的线上数据，最活跃用户每个月平均在线上下单大概4-6次，客单价在120元左右。外卖餐饮的客单价大概50元，我们零售领域频次其实跟外卖差不多，一个月4次，在同样的频次下我们的客单价比餐饮用户高2倍多。也就是说，有可能在以餐饮外卖为核心的O2O形式接近饱和时，下一个超越餐饮的线上线下一体化的主战场会集中在零售领域。我看一个外卖闪电前置仓，不到500平米空间可以陈列4000-6000个SKU，基本涵盖了线下销售的所有常规品，而这样的仓只有20人，再加上配送人员就实现正常运转。所以，我觉得很多没有认真关注过即时零售的企业负责人，都应该好好关注下，突破下自我认知。从这点来说，一个几百平米的前置仓产生的经营效率远高于3000-4000平米的传统超市。最近美团公布一个数据，全国500个前置仓日均销售单数110万单，平均一个仓每天2200单，但现在一个传统超市一天是不是有2200单？不一定，这表明我们所面临的是被严重分流。如果在这样复杂的市场竞争中，还有企业在以传统产品、价格设定和营销方式等应对，那就是在看倒车镜走未来，这些理论和做法已不适合今天的市场。类似经典理论做法可以给初学者一些教育和引导，但在今天这种快速变化的市场，彻头彻尾不能帮助你，反而会让你陷入更深的焦虑。世界在变化，如果自身认知不跟进，企业就很难走出困境。前面我说的代表未来的最强的那些区域龙头企业，是不是守住地盘就一定能赢，结论是否定的。还要分清你是企业家还是个体户，如果分不清楚，就不用考虑你的企业将来会走到哪。作为一个传统的区域连锁零售企业，未来想成为龙头有几件事要做：
第一，品牌要升级。我们做了几十年的生意，为什么品牌要升级？是要换名字吗？不是的，有可能换也有可能不换，但一定要基于用户、新的定位，对品牌做全新梳理，这决定你未来的经营主张。第二，要围绕业务做全面数字化管理。零售数字化是一个企业在未来10年能不能存活的根本。今天一个店长、老板的好坏不是看事必躬亲，不管你多么勤奋，能影响的是极少数。年轻人还愿不愿意进商超？全世界最聪明的脑袋还愿不愿进入零售体系？我们能不能汇聚最优秀的人才？能不能把最强壮的劳动力聚在零售企业？这是我们下个十年发展的根本。未来有生命力的部分是哪个？我认为是最专业、最专注的细分垂直类领导者。商超的生意解构出来后，其实是产品化、模块化的，很多商超做得不好的核心原因是连基本经营能力都没有。我们用了30年的时间模仿吸收，也有自己的创新，但在整个尤其是比较大型的企业，核心经营模式如果不改变终将灭亡，比如我们主要的商场模型即地产寻租模式的零售物业管理公司模型全部会退出历史舞台。无论今天做多大、上不上市，如果你不在底层把自己变成真正基于消费者与时俱进的零售公司，一定会死亡。存活下去的反而是最传统、最不起眼的菜市场。差异化、精细化可能是我们走向未来的两个法宝。当前我们所面临的国内竞争环境不可逆，如果一个企业势单力薄该怎么做？我觉得可以和最强、最有开放和合作精神的企业和组织在一起，共度周期。
文章来源：黑龙江省连锁经营协会
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