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【好文推荐】2023，从7个维度重新定义零售
摘要:
导读：实体店的春天很快就会到来！撰文 | 张彦龙 编辑 | 胡宗利字数：7085；阅读时间：23分钟三年疫情，给消费者带来诸多不便
三年疫情，给消费者带来诸多不便，零售企业更是艰难，而且非常困惑，不知道未来何去何从，找不到可以对标学习的企业，笔者最近也走访了很多零售企业及区域标杆，说实话不尽如人意。今年春节零售业销售出现了回暖，但与2019年相比还是有一定的差距，也就是说，三年疫情不仅让老百姓的生活方式发生了改变，市场也在悄然发生着改变。由于这次疫情时间长、防控措施不一、发生地点多而广，导致零售企业出现了一些错觉：第一，业绩在某时间段出现井喷，认为自己做的非常好；第二，业绩遇到瓶颈，归因于疫情，忽略自身的管理经营问题；第三，错解了线上对线下的冲击，误认为是到家服务以及拼团造成的低价形成了线上购买激增，殊不知这是疫情催生的消费习惯的变化，不少企业没能及时跟进这种变化，而是幻想疫情结束后一切都会好起来的。对疫情期间引起的消费变化缺少应对措施，这使得不少企业还没来得及享受春节销售小高峰带来的喜悦，就进入了淡季；客流、客单再次出现下滑，这让不少企业掌门人不知所措，对未来感到迷茫。笔者发现疫情前与疫情放开后，消费方式和顾客需求发生了变化，再用疫情之前的方法明显不灵了。如何在变化中生存，如何抓住变化带来的机遇，需要企业对市场精准的判断，需要重新定义我们的零售业（包括发展战略、经营战术），唯如此才能在这场变革中找到我们的生存之道。01
变化中隐藏着机遇
1. 对性价比高的商品产生了依赖。三年疫情，很多行业出现了不同程度的销售下滑，但有一点值得注意，银行存款出现暴增，这说明老百姓消费预期降低，在零售业这体现在顾客在购物中注重实用、性价比、有计划有目的性的消费，尽管这场疫情使得老百姓支出减少，但老百姓对美好生活的愿望没有变，初心没有变。2. 顾客对专业业态更加信赖。疫情期间这些专业的小业态逐渐成为卖场的品类杀手，例如，烘培店、水果店、便利店、生鲜社区店、零食店、烟酒店等呈快速增长趋势，在逐步侵蚀卖场的市场份额，由于他们的专业化程度非常高，把一个小品类做深做透，深得顾客喜爱，尤其是年轻顾客，笔者最近两年一直在讲卖场的主要竞争对手已经不是同业态的卖场，而是这些专业店，这提醒我们一定要提升自己的品类经营能力，做深做透，让顾客重回到我们的卖场。3. 顾客对养生、娱乐品类产生了浓厚兴趣。这场疫情让所有人都明白了一个道理，健康最重要，使得人们对养生方法及养生品类有了一种特殊的情感，这类商品只要实用、性价比高，顾客就一定会买单。还有一个就是悦人不如悦己，做自己喜欢的事，购买自己喜欢的商品，笔者一直讲一个观点，就是三年疫情期间给我们陪伴最多的不是人，而是宠物，顾客对宠物的感情会再次升华。想一想，你的卖场里宠物食品、用品有没有陈列在显眼位置，品类有没有做深做透，能不能满足顾客深层次的需求。4. 顾客对礼品的购买频率会更加频繁。疫情这三年，很多朋友没有见面，很多亲戚没有来往，走亲访友聚会是中华民族的优良传统，所以你的卖场有没有重视这些品类，有没有做这些品类数据分析及成长率预估，还是那句话，研究顾客比什么都重要，所有的品类及商品的正确与否，顾客的复购是唯一依据。5. 顾客对线上形态的习惯养成与依赖。2003年的非典催生了京东、阿里的高速发展，2023年疫情催生了社群、社区团购、买菜平台、生鲜电商、到家业务、直播带货等。这是趋势，实体企业要积极拥抱线上，用线上赋能线下，打通一体化，实现数字化经营管理。我们很难改变顾客的购物习惯，只能改变自己，才能让我们的企业活的更好。（1） 回归商品本质，专注商圈的调研，商品的研究。2023年如何打造商品的管理与开发体系，成为重中之重，要打造买手制团队，不断地满足顾客因对美好生活的向往而产生的需求。（2） 专心致志研究品类变化，深化基本功建设，打造核心品类、主力品类，向身边优秀的专业店学习，将自己的核心品类、主力品类，做深做透，要把某一两个品类做成当地顾客的首选，建立良好的口碑效应。（3） 做好养生品类、娱乐品类的数据分析及成长率报告，有理有据地进行科学配置，合理选品，满足顾客深层次的需求，既要提升卖场逼格，同时商品又要接地气，时刻跟进趋势，根据顾客以及市场的变化进行及时修正。（4） 要做好礼品品类就一定要把顾客研究透，根据不同顾客设定礼品包装，不同的人群设定不同的礼品组合，比如，送女士、送男士、送孩子、送长辈、送同事、送领导、看病人等。未来的零售业一定是想顾客所想，急顾客所急，任何事情想到顾客前面，让顾客购物省心，不纠结，何尝不是一种体验。（5）手机的普及让顾客可以高效获得到更多的市场信息，对新商品的认知更多，这就要求零售企业新品更新速度要快，要求从业人员要把握趋势和流行热点，关注话题，打造卖场的主题陈列，这样会省去很多卖场推广的费用。因为顾客已经有了认知，如何在顾客的认知当中借势借力，打造自身独特的营销手法很值得研究，信息化时代顾客会更容易接受新品，在此基础上，顺势而为会带动卖场新的增长点，会达到意想不到的效果。（1） 烘焙工具及食材、手工DIY。老百姓因为疫情管控被困在了家里，无事可做，很无聊，做一些面包、蛋糕及变着花样做各种饭菜，疫情期间很多人都成了大厨，你的企业有没有意识到，有没有提供制作的平台，有没有告知顾客怎样平衡营养，这样做的话顾客很容易对你的卖场产生信赖。（2） 2020年6月中国政府开始对电动车进行管控，要求所有骑电动车人员必须佩戴头盔，这为零售企业增加了可销售的品类，而且前期销售量巨大，你有没有抓住这次机会，你的采购管理人员有没有这样的市场洞察力。（3） 防疫用品应运而生，例如：口罩、消毒水、防护服、公筷等，这些品类你是否及时引进，并修改商品架构表，有没有在深度和广度上做文章，让其成为引流和盈利的利器。（4） 生鲜深度品类及预制菜的火爆。疫情期间顾客养成了一个很好的习惯，就是在家做饭的次数多了，也就是说对超市的生鲜商品提出了更高的要求，需要我们对蔬菜、水果、肉禽、水产、预制菜等品类进行更加细化的调整和管理，宽度更宽，深度更深，根据家庭成员结构以及营养价值，来满足顾客深层次对味蕾的需求，引导顾客时尚、健康的生活方式，打造情感服务，用生鲜商品专业化及务实的态度，做到真正意义上的差异化，彻底跳出生鲜商品打折、低价的竞争怪圈。（1） 采购人员对信息及品类要有敏感度，不能只做跟风，要有自己的判断，并有一套严格的新品及品类引进的流程制度，陈列方案，定价策略，销售方案，应急预案。要让企业成为当地的引导者，就要对采购团队提出很高的要求，对公司而言，市场是最好的试金石，通过市场练兵，打造高效团队。不是顾客没有需求，而是我们做的不好，商品适销不对路，从团队开始，从商品品类开始，让顾客有一个进店的理由，以及进店后购买商品的理由。（2） 关注国家政策。这可以帮助企业捕捉到销售商机，对品类调整引进提供依据，同时要与行业紧密交流，了解行业动态，清晰制定公司每年的品类战略规划，引进新品计划，多走访行业标杆，了解品类的走向与变化，及时调整。（3） 随着疫情的全面放开，防疫用品常态化，品类更要细化。要将该品类作为独立的一个分类，列入商品架构表，作为一个成长性品类经营管理，不可认为疫情已经放开，该品类就不再重要，疫情放开不代表疫情结束，防疫用品已经成为顾客不可缺少的一个品类，零售企业不可忽视。（4） 三年疫情对中国社会的影响，使得生鲜商品的重要性尤为突出。生鲜商品的经营技术在不断攀高，已经不是简单的引流品类，而是既可以引流，又可以创造利润，还能实现差异化，具备多重角色的品类。零售企业的掌舵人一定要把生鲜经营放在战略的高度去对待，及时调整渠道及经营策略，生鲜一品多卖成为常态，细化标准是生鲜经营成功的前提，还有经营预制菜是趋势，但不可盲目，中国的饮食差异化巨大，预制菜品种必须符合当地消费者的饮食口味。（1） 这两年会员店、仓储店、折扣店人满为患，风生水起，销售增长强进，所以很多企业在模仿会员店、仓储店、折扣店的模式，但成功的很少，为什么?因为你只看到了会员店、仓储店、折扣店的表面成功，你不知道的是会员店、仓储店、折扣店的成功是源于供应链的深耕、商品的研发能力、卖场的高效率运作，这类业态的商品实现的是真正意义上的性价比（品质好的基础上价格合理），不是那种纯粹的低价，这一点零售企业要清楚，更要清楚你目前的供应链、团队能否做成会员店、仓储店、折扣店，看清市场很容易，看清自己很难。（2）零售企业一定要清楚自己的商圈和消费者，在此基础上和供应商合作。三年疫情让很多企业认识到了自身经营的商品是有缺陷的，目前的供应商体系越来越不能深层次满足顾客需求，更多新的品类、成长性品类无法第一时间补充，因此零售企业要有一套完整的供应商利润体系，否则最后你就成了供应商赚钱的工具，这不是我们希望看到的，我们要的是多赢局面（零售企业、供应商、顾客、社会、口碑）。（1） 针对会员店、仓储店、折扣店的风生水起，与其研究其成功模式，不如研究其对商圈的深刻认识，以及商品经营的品类逻辑。在此基础上研究我们的商圈以及哪些顾客还没有开发出来，哪些顾客还有很多需求等待我们去开发，我们商品经营的弱项在哪，哪个品类可以加强，哪个品类可以削弱，我们卖场在当地的最大优势是什么，研究透彻后做精准调整，把优势持续放大，把劣势弥补，不能弥补的，增加品类及服务项目、销售氛围、营销策略，将劣势转移掉，很多时候不是我们的业态出了问题，而是我们的经营出现了问题，及时调整，及时跟进，一定会好起来，只是时间问题。（2） 疫情放开后，零售业将迎来专业买手时代。采购要向供应商、工厂学习商品知识，以专业的姿态为顾客采购高性价比的商品是大势所趋，谁专业谁将赢得市场，赢得市场等于赢得顾客，只有持续赢得顾客才能不被时代抛弃。（3） 作为采购人员，企业利润的保障者，走出去是必要的，自采也是必须要走的一条路。但自采之前要考虑几个问题：第一，哪些商品要自采；第二，自采的目的是什么（提升品项、提升毛利、牵制供应商）；第三，提前想好与营运沟通的事项；第四，如何进行自采商品的陈列工作；第五，自采商品的销售方案制定；第六，自采的周期和自采商品的周转天数设定；第七，选择什么样的市场，竞争对手跟进怎么办；第八，销售不佳时的应急预案。把这些因素全部考虑进去，在自采过程中不断完善跟进，让自采商品成为企业的靓丽风景线，这才是自采的初心和初衷，实现差异化，提升毛利率，给顾客新鲜的感觉，有效牵制供应商。
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从七个维度重新定义零售
1. 老板思想。把公司当成平台经营，打造良好的氛围，让人工作轻松，把员工当成合伙人，大家不是雇佣关系，而是事业合作伙伴，把供应商当成股东来对待，不要把供应商当成敌人，供应商和我们是鱼和水的关系，谁离开谁都很难活下去。老板要把思想重新定义，遇到再大的困难，初心都不可动摇，最后呈现的结果一定是美好。2. 管理思想。服务链条顺序要正确，爱顾客更要爱员工，只有把员工服务好，员工才有可能服务好顾客，顾客才会复购，将管理思维变成领导思维，引领企业和员工走向美好。3.员工思想。深耕细节，营造温馨舒适的购物环境，努力提升自身的专业技能，不断学习不断精进，为顾客提供更加专业，细致周到的服务。要明白一个道理，只有顾客满意，不断的复购，企业才能健康发展，员工自身的价值才可能最大化。单打独斗的年代已经成为历史，现在是团队协作的年代。我们都很清楚，零售企业的任何一项工作，都不是单一部门可以完成的，必须通过多部门协作及跨部门合作，才可以完成。管理者最大的职责就是团队成员的成长以及价值的体现，员工最大的职责是帮助同事更好地完成工作，团结一心，目标一致，共同实现零售企业最大的价值以及让当地老百姓满意，实现团队互补，让企业和团队在默契合作中成长进步。1. 品类理念。第一，用最少的单品创造最大的价值；第二，卖对商品比卖的便宜更加重要；第三，强化品类比优化品类更现实，主力核心品类形成最关键；第四，研究顾客比研究竞争对手更实际；第五，价格带的设定是品类管理的重要环节；第六，不断优化不断完善是品类管理的核心。2. 单品价值：目前国内做的最好的会员店就是依靠大单品突破，实现业绩倍增，如何找出20商品、30商品是采购的必修课。通过不同的陈列方式、不同的管理模式、不同的定价策略，实现单品的最大价值，是2023必须要思考的问题，也是供应链优势的最大体现，同时是自采商品的最大保障。3. 运用强悍的营销策略，结合24节气打造不同场景的卖场，实现品类及单品的最大价值。四个季节（春、夏、秋、冬）的转换工作一定要做到位，把中国传统的三大节日（五一端午、中秋国庆、春节）打造成当地的狂欢节日，中间穿插一些企业自身的节日，让购物成为一种时尚。1. 主力品类。针对主力商圈顾客群体，将此类顾客的购物特点、消费习惯、消费频次、消费周期、主要消费品类，彻底研究透彻，将顾客喜欢购买的品类，做深做透，做到任何同类卖场或者专业店都无法与你相提并论，成为绝对的领导者，让顾客只要购买此类商品，第一个想到的就是我们的企业，这是营销学第一心智法则。2. 辅助品类。针对主力品类的一些辅助品类，采用常规品60%和结构化商品25%以及差异化商品15%的配置逻辑，打造人无我有，人有我优的绝对优势，用价格带的方法策略，用最少的单品数满足更多的人群。切记一点，目前的顾客群体发生了质的变化，一站式购齐的消费方式成为了伪命题，因为现在的顾客更多是一种深层次的需求，所以更多的需要体现在商品的深度和高度，而非宽度，由于卖场位置有限，不可能满足所有顾客（太理想化）的需求，但我们可以做到满足主力顾客群体的花式需求及深层次需求。1. 场景化陈列赋能商品灵魂。最好的商品经营就是让商品自己说话，让顾客第一时间可以找到商品的卖点，从而快速做出购买决定。很多企业也在做场景化陈列，但却是为了做而做，没有实现真正意义上的赋能。场景化陈列必须具备几个条件：第一，主力单品阳面陈列，辅助单品阴面最大化陈列，关联商品阳面弱化陈列；第二，主题场景要符合当下应季及地方习俗，不可偏离主题，让顾客觉得不伦不类；第三，通过店教说明主题概念，用不同的价格标识区分主力单品、辅助单品、关联单品，避免顾客造成审美疲劳。2. 常规货架陈列体现经营管理水平。严格遵循商品陈列的基本原则（分类原则、清晰原则、先进先出、明暗线原则、二指原则、缺货管理、易看易取易放回等），不可随意陈列，更不允许出现等距陈列的现象。等距陈列不易突出主卖单品，会让顾客犹豫，顾客一旦犹豫不决时，销售就失败了一半。货架的价签标识也要有区分，例如，会员商品、店促商品、新商品、自有品牌商品、进口商品、网红商品等，让顾客对购买有一个清晰的判断。1. 一定要把生鲜商品提升到战略高度，成为一把手工程，要把最优的资源、最好的政策给到生鲜，让其成为顾客粘性的核心要素，所有干部晋升必须通过生鲜考试。2. 生鲜商品精细化管理成为一种必然。生鲜品控管理是生鲜的第一要素，笔者曾经做过多次调研，现在价格已不是顾客购买的第一要素，排在第一的是品质，卫生、新鲜、口感，才是经营生鲜的要点。零售企业一定要转变思想，对生鲜品类进行细分深耕，现场标准化作业是生鲜管理的重要组成部分，生鲜如果按照正确的思路去经营，它的价值远大于杂货和百货，不要再以价格低廉的模式去经营生鲜了。1. 规模化的模式已经行不通了，尤其跨区域发展。可能很多人要说，有不少企业跨区域发展做的不错，但前提是人家已经把大本营区域做深做透，而且实现了企业品牌大于商品和服务，即使跨区域经营失败，依然可以退回大本营寻求再次发展的机会。2023年资金链会变得至关重要，很多企业就是资金链出了问题，从而引发企业危机，所以发展一定要慎重，要量力而行。2. 单店盈利能力成为致胜法宝。笔者一直再强调单店盈利能力比什么都重要，还是那句话，我们很多零售企业能接受盈利，却承担不起亏损，与其投入精力和资金开新店，为什么不去把老店的经营管理水平和盈利能力做一个全面提升？疫情期间有不少企业受到的冲击并不很大，笔者进行了走访调研，发现这些企业的单店经营能力起到了至关重要的作用，还有就是在当地的口碑以及做深做透市场的功劳。我们通过七个维度重新定义了零售，总之一句话，思想觉悟，勿忘初心，助力团队成长，采用紧跟时代的经营策略，大单品突破，洞察顾客变化，挖掘潜在需求，用品类管理技术引导顾客进店，利用陈列技术让顾客复购，形成粘性，提升生鲜经营战略，让民生商品形成良好的口碑，清晰制定自身发展战略，不盲目、不跟从，打造自身企业的经营特色。笔者一直坚信实体零售企业是不可替代的，是中国经济的重要支柱，只是经历了电商的冲击以及疫情期间的非正常经营，导致我们实体零售经营者对未来信心不足，反应迟钝，没有跟上时代，没有察觉顾客的变化。只要我们积极拥抱线上，提升自身经营水平，夯实基本功，打造链条服务体系，用我们对零售炙热的心去温暖顾客的心，坚持本心，牢记使命，相信实体店的春天很快就会到来。
文章来源：黑龙江省连锁经营协会
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