李燕川：不躺平，不放弃，寻求发展机会

2024.03.05 11:25

文章来源：黑龙江省连锁经营协会

摘要:

导读：三年的疫情经历，零售企业成长了还是退化了？行业在恢复，那企业又该如何自我审视与反思？新春伊始，听听40多年零售老兵李燕川的“

导读：三年的疫情经历，零售企业成长了还是退化了？行业在恢复，那企业又该如何自我审视与反思？新春伊始，听听40多年零售老兵李燕川的“真知灼见”。

撰文 | 东风编辑 | 胡宗利

字数：5452；阅读时间：17分钟

从国企一把手，到协会领头人，李燕川的2022，非同寻常又充实坦然。

这一年，李燕川正式退休、卸任北京超市发董事长；这一年，他又很快连任北京连锁经营协会会长继续为促进行业交流发光发热。

作为一位从业40多年的零售老兵，李燕川业务扎实、处世沉稳，带领超市发数次“跨栏过坎”，一路向前；他谦和低调、平易近人，不仅在超市发企业员工间形成了强大凝聚力，也一直在为促进行业交流贡献自己的智慧。

零售是一个注重“传承”的行业，作为国内第一批现代连锁零售人，早期李燕川曾多次到日本、欧美等国家进修业务、学习先进的连锁零售经营技术，亲历了国内连锁零售业的发展，对行业的当下、未来发展有着深刻理解与判断。

2023年，零售业将会呈现何种发展态势，后疫情下，零售业还存在哪些棘手难题？岁末年初，龙商网超市周刊专访了北京市连锁经营协会会长李燕川。

后疫情下的2023

龙商网超市周刊：近期零售企业是否会迎来春节销售高峰？

李燕川：从传统实体零售看，今年春节期间的整体销售不会太好，最起码很难恢复到2019年同期的水平。

目前疫情防控虽已放开，但大部分人会外出、旅游、探亲，带动更多的是酒店、餐饮、交通等方面的消费需求，这对大多满足顾客居家、一日三餐等方面需求的实体店的销售还是很有影响的。而且人们大疫三年中形成的消费意识、惯性还会持续一段时间，这个过程不会是两三个月、可能需要一到两年的时间恢复，因此不宜过于乐观，今年实体店销售突然爆发式增长不太可能出现。

在一二线等发达地区市场还有一个现象，就是疫情三年影响下不同程度存在年轻消费群体的流失、返乡，据说北京的年轻消费群体净流出了30多万人。疫情过后，要让这部分群体在短时间回流也存在很大难度，这对一二线发达地区的实体零售企业销售恢复也会带来直接影响。

相应的，一些春节旅游、返乡净流入的地区，比如旅游城市、低线城市，零售业的表现会比疫情期间这几年好些，出现短暂消费高潮。

但整体讲，一是不要盲目乐观，二是要有应对消费力恢复需要时间、企业业绩缓慢恢复的准备，三是不排除一些企业在整体恢复的后疫情时代不堪重负、倒下去。

龙商网超市周刊：三年疫情告一段落，零售企业成长了还是退化了？

李燕川：三年的疫情，对零售业是一次考验与历练，哪些是优质的企业，哪些是存在问题隐患的企业，都在疫情期间的考验下泾渭分明。

一部分企业疫情期间积极调整应对、甚至寻求发展机会，通过疫情期间的“稳价保供”，不仅赢得了顾客的心，还获得了主管部门的认可与信任，这对后疫情时期的品牌声誉，是一笔难得的无形财富。

但大部分企业也不同程度地存在“躺平”，把遇到的困难都归结为疫情，“疫情是个筐，什么都往里面装”，积极改变的意识与行动不够；尤其很多零售企业的一把手都是国内第一批成长起来的企业家，随着他们年龄增长、后继人才的接棒也面临磨合不够的问题，加上疫情的影响，造成很多企业也没什么进步、也没太大心气做出改变，只能消耗、透支品牌价值，处于躺平的状态。

躺平的典型表现，商品结构很少进行调整汰换，裁员降薪，遭遇疫情首先想到的是关店止损，无形中对企业品牌造成伤害。

回顾来看，北京超市发在疫情三年积极改变、多措并举抓商机，实现销售、业绩持续增长。

比如举行周末大促，和供应商共同开发商品，典型的有面包、和北京清真老字号月盛斋共同开发的牛羊肉、火锅，都是在不断进行调整；比如针对疫情期间消费特点，超市发将线上、社区团购、机关团购业务重组为特渠部，通过商圈网格化布局加强了与社区顾客的高效精准互动；比如超市发双榆树店，更是在疫情期间不停业情况下持续调整，都是迎合顾客消费方式的变化及时做出改变。

2022年首航超市在北京亦庄开设的100多平米店，日均销售达到4至5万元，针对商圈特点在商品结构上进行了大胆调整，效果非常好。疫情期间，大的调整改变很难执行，但在能力范围内的改变，企业必须积极尝试。

尤其当下，企业一定警惕内部的“躺平氛围”，这是很可怕的事。因为一旦躺平了、舒适了，也就失去了战斗力。

龙商网超市周刊：2023年零售业的难点和挑战是什么？

李燕川：一是用什么心态迎战，是积极的还是躺平的？是关店止损自保还是积极改变、奋力一搏？这首先取决于企业领导者的心态，他愿意去做什么；从目前情况看，疫情放开已有段时间，但一些企业仍没进入状态，还在被动地等待。

第二点难的是人。不光是经营者，还有员工。三年疫情，员工的心态也受到了很大冲击，不光源自对疫情本身的恐惧，还有累和苦，可能是一些年轻人之前从未体验过的，甚至可能出现对这项工作的失望，零售企业要特别注意提高员工对本职工作的信心与热爱。

经营者也一样，随着零售创一代的年龄越来越大，他们是否具备带领企业以“再创业”的激情度过这段行业调整期？即使有想法，是否有匹配的新一代去实实在在地干？在后疫情时代行业恢复调整期，很多零售企业都将面临这种“搏与不搏、交给谁搏”的难题。

第三点是对消费者的研究和对商品的研究。疫情期间零售企业或许还有满足顾客刚需的价值，疫情后，消费者的挑剔、新需求的出现、多渠道的分流等众多内外部因素，要求企业必须在满足顾客能力、新商品的开发方面提升能力，否则不会坚持多长时间，很多企业输也就输在这里。

第四点，就是企业资金周转、资金链的问题。对一些中小零售企业来讲，银行贷款的难度依然很大，一旦资金周转不畅，企业依靠什么自保？

近几年，实体零售企业一直面临来客数的持续下滑，尤其疫情三年，更是培养了大量顾客线上消费的习惯，渠道分流已成定局，2023年实体零售企业依然会来客数继续下滑，做好现有目标消费群体的生意，或许优于盲目依靠低价短暂拉高来客数。

龙商网超市周刊：传统零售企业在不断引进数字化，但落地中存在什么障碍？

李燕川：数字化可以带来效率的提升，推动零售竞争力提升，但目前还存在一些问题，离零售企业的实际需求还有距离。

比如数据的使用问题，超市发每天会产生十几万的消费者数据，但如何充分利用这些数据指导经营？之前曾找过专业数据服务商，但做出的数据分析很难与业务提升有机结合，“用不到实战上”。

简单讲，是没有通过数据分析对顾客消费特点进行精准描述，也就很难指导企业在实战中进行商品结构优化，原因在于数据服务商与零售商用户在业务沟通、结合上的衔接度不够，也是零售业数字化进程不快的重要原因。

除了数字化优化流程、提升效率的功能，数字化还应该为零售企业的商品、店铺、顾客、供应商相互匹配提供数据依据、分门别类，定位不同的门店个性，这是数字化服务商应该下大力度去攻克的。

目前数字化服务商与零售企业数字化需求之间依然存在隔阂，数字化服务商从业者文化素质较高，但普遍缺乏零售业从业经历、对零售业务的实操逻辑理解不够，缺乏将数据“翻译”成对零售企业经营真正有用的能力，导致沟通不畅，很难转化成价值增量。

但线下零售企业一定要做好线上渠道的增量，这种消费变化是不可逆的，不做不仅会损失掉线上市场份额，还将使实体门店独木难支，目前超市发线上板块的年销售已经超过8000万元。

零售业“近忧与远虑”

龙商网超市周刊：是否长期看好传统零售企业，目前存在的最大问题是什么？

李燕川：从情感和现实讲，传统零售企业肯定会长期存在，但生存会越来越难，也就是说必须要不断改变。

因为消费者在不断变化，在2014年左右，线下和线上零售争论较为激烈时，我们就认为，线下实体零售企业主要还是以中老年消费群体为主要客群，当然不排除一些以年轻消费群体为主的门店。

从发展周期看，线上线下渠道会出现一个占比的合理分配，双方是一种协同互补又各自独立的消费方式，满足的是不同消费场景。比如国外很多实体店还兼有公益性的功能，通过实体店与商圈顾客的互动，可以更好为一些社区老弱病残居民提供帮助。

但也存在很多迫切需要解决的问题：一是传统零售行业的确太辛苦，但待遇并不优厚，导致越来越多的年轻人不愿从事这一行；二是零售企业的接班问题，随着创一代黄金期过去，高学历的创二代愿不愿意接班？能不能经受零售这行的考验？都很难说；三是新一代接班人对零售的理解够不够？对消费者、市场变化的及时应对不够、用心不够，而且实体零售的试错成本很高，主要还是后续人才的问题。

龙商网超市周刊：如何理解零售企业的商品力建设，或者说怎样具体落实？

李燕川：商品力一定是和顾客发生关系的，建立在对顾客研究前提下。

比如超市发的学院路店，主要满足高校及周边的年轻顾客群，相应商品规格配置就偏小、精致；双榆树店则以中老年家庭式消费场景为主，商品就偏于民生刚需；玉泉路店主要满足周边老北京人的日常所需，在商品、门店氛围打造上就突出老北京特色。

也就是说，商品力的打造不是盲目的，不是一定要引进某某网红品，而是要根据门店、顾客、供应商的定位，通过适合的途径打造精准定位、高匹配度的细分商品。

超市发有600多家供应商、数量不多，却可以高效满足不同类型门店对差异化商品的需要，门店差异化商品占比达30-40%，这本身就是商品力的体现。很多差异化商品，是超市发根据顾客需求，与供应商一起开发出来的特色商品。比如与北京清真老字号品牌月盛斋联合推出的少油、少盐、低糖、减脂的健康熟食新品；与北京知名餐饮品牌大厨合作，在超市发卖场设置名菜现做的档口。

在自有品牌方面，大大小小的企业都在探索不同的方式，零售企业要擦亮眼睛、根据自己的实际需求，灵活匹配不同的商品组合方式。

要做就要做出特色、做出效果。超市发有两款自有品牌明星单品，一款是羊肉片，真正从锡盟当地直接收羊、宰杀、加工，再配送到北京切片销售，在价格、品质方面都极具竞争力；另一款是带鱼段，是直接在南海船上收鱼，再加工、配送到门店销售。一支自有品牌单品的开发，其实是需要很长时间的反复改进、优化、磨合的。

因此商品力的打造也并非一朝一夕，需要持续的调整与时间的积累，企业要选择适合自己需求的方式。

龙商网超市周刊：如何看待一些知名零售企业遭遇生存危机以及国资出手纾困的情况？

李燕川：其实这也是为什么我们说国内零售业正处于一个缓慢调整的困难期，并不会随着疫情过去而突然重现繁荣。因为的确有很多原本非常优秀的企业也不同程度地面临生存危机。

比如近期传出的家乐福门店“缺货潮”，已持续数月的国美电器“欠薪潮”，近一两年已撑不下去被陕西西安曲江文化产业投资（集团）有限公司控股接盘的人人乐、被江苏国资背景的新新零售创新基金二期（有限合伙）接盘的苏宁易购，加上最近发生的湘潭产投投资控股步步高，这些可都曾是中国零售业的“明星企业”，它们当前的遭遇，其实正代表了当前传统零售业的隐患与危机。

客观讲，是这些企业躺平了吗？还真不一定是，问题的关键是在突如其来的持续变化下，这些企业没有在一定时间内拿出有效的应对，也没有真正解决本身存在的行业性痼疾；对顾客的研究少了，对自身的基础商品能力要求停滞不前了，自然也就无法满足消费者的期许。

具体原因：一是作为企业一把手，一定不能离开业务、离开一线；二是企业发展要专注、有定力，不贪大，有些问题不是只要有钱就能解决，更需要专业人才的培养与储备，靠钱砸来的“空降兵”不能有效解决；三是企业的传承问题，在企业需要新鲜血液、需要新视野、需要发挥下一代接班人的才干突破时，创一代是否给予了其空间与信任？这是很多家族式民营零售企业需要反思与考虑的。

国资注资或接手这些企业，一是体现了国资、国家主管部门对实体零售企业的重视，因为这些企业往往承载着成千上万甚至十几万人的就业；二是疫情三年，实体零售企业在区域市场“稳价保供”方面压舱石的重要性充分体现，不仅保障了百姓的基础民生需求，也是国家相关民生政策落地的重要渠道；三是这些企业为当地的财政收入贡献了力量，其作用得到了相关职能部门的认可。

龙商网超市周刊：是否会有更多零售企业出现生存危机？这类企业有何共性问题？

李燕川：三年的疫情，实际已经让很多传统零售企业的问题暴露出来，上述提到的国资接手的零售企业，一定程度上还是在一些方面值得肯定、有很大社会价值的企业，而还有很多企业面临生存危机时，可能连接手的下家都找不到，只有自生自灭。

三年能够扛下来已经很不容易，在接下来零售业较长一段时间恢复调整期，还会有更多企业难以为继、面临倒闭，具体原因各不相同，但这些企业也有一些共性短板：

一是无视消费变化、对顾客的研究重视不够，或不知从何入手；二是与供应商的合作、整体运营还是老模式，很少有与供应商真正联手开发好商品，很少研究适合现在顾客需求的新商品；三是一些初具规模的中大型零售企业更趋于“经验主义”，压力会陆续出现，危险系数会更高。

龙商网超市周刊：结合后疫情下行业发展，给零售同行几条建议？

李燕川：一是企业无论大小，第一追求要健康；

二是在商品、运营、管理上要做到规范，这对企业的长久发展、突破非常重要；

三是要关注和用好当地政府主管部门对零售业支持和补贴等政策，勇于承担企业公民责任，做好与当地政府的互动；

四是积极响应当地政策号召，根据自身实力做好配合当地政府如“稳价保供”等工作，赢得政府和全社会消费者的信任。

龙商网超市周刊：退休前后的角色变化，您对零售业的理解与感受有哪些异同？

李燕川：退休三个多月以来，卸下了压力，感觉是这些年来最放松的一段时间；从个人心态讲，过往不恋，未来不惧。

从企业到协会组织的角色转换，也是压力的转换，更多是从推动行业发展层面考虑问题、关注行业的共性问题同时兼顾企业个性特点。