回顾上半年：零售业正在进入“生死期”

企业业绩表现如何？存在哪些问题，又有哪些做得好的地方？接下来有哪些工作重点？对于未来发展又该何看待？

相信这是当前每家企业都在盘点、考虑甚至反思的问题，而无论上半年业绩表现如何，只要企业脚踏实地、务实精进，在回归商业本质的方向，就一定能熬过当前的行业困难期。

这些问题，除了零售企业家、决策者需要回答、思考并付诸行动外，零售业界专家学者的答案，或许更能给我们一些深层次的启发。

▲ 从左至右依次为：黑龙江比优特董事长孟繁中、安徽生鲜传奇创始人王卫、首都经贸大学陈立平教授、青海一家亲董事长贾建全、山东佳和商业巨野区总张明

龙商网&超市周刊为此采访了黑龙江比优特董事长孟繁中、安徽生鲜传奇创始人王卫、青海一家亲董事长贾建全、山东佳和商业巨野区总张明，以及零售行业专家、首都经贸大学陈立平教授。

01

业绩表现各异

对于上半年业绩，各企业有不同反馈。

王卫透露，疫情期间生鲜传奇积极稳价保供，充分调动生鲜配送中心、供应链资源，一季度销售额增长超过20%、4月份增长达40%-50%，5月同比略有增长。

张明告诉龙商网&超市周刊，上半年疫情影响了客流；此外消费者也变得越来越理性，购买力下降，以前随机消费多，现在都是有目的性的购买，整体业绩保持增长。

“上半年青海经历了两次疫情，一定程度上影响了业绩，但一家亲作为当地保供企业，门店能够保持正常营业，业绩增长了15%。”贾建全说道。

聚焦东北市场的比优特，部分门店也遭遇疫情影响，但企业整体业绩依然保持增长，其中销售增长3.4%，毛利增长6.2%。

02

问题与措施

上半年生鲜传奇一是进行升级改造，包括门店布局、商品结构、供应链、零售技术等；二是积极加入保供行动，多措并举提升销售；三是夯实供应链、保证货源充足，做好应急储备，除了民生商品还有手套、口罩、清洁消杀等防疫用品。

为应对疫情带来的消费萎缩、消化运营成本，山东佳和多举措降本增效：

一是人员排班调整，比如客流低峰期让员工适当休息、高峰期加大出勤率，同时调整出勤天数，在保证员工基本生活同时优化人力成本；二是节能措施，比如低峰期关闭一些不必要的照明设备；三是降低商品损耗，充分利用假底优化陈列；四是疫情期间探索多种形式比如与美团、全球蛙、抖音直播等合作，拓展线上销售。

在营销上，一方面精选应季畅销品加大促销力度，比如通过荔枝大单品活动吸引顾客到店消费，结合满减、抽奖等方式提高客单价；二是主动下沉去宣传，到社区、乡镇开展现场促销，与消费者增加互动，提高来客数。

上半年，青海一家亲继续巩固优势业务、主抓强势品类生鲜，同时优化其他品类，提升整体效益。

贾建全说道，上半年除了开新店，还做了品类结构调整，强化生鲜、食品，压缩百货、日杂、洗化、小家电等，“主要是受冲击大，线上这些品类既不牵涉保质期、又能迎合“懒人”消费习惯，线下没有竞争优势。

比优特在上半年，向内聚焦精细化提升。

孟繁中坦言，现在都觉得大卖场不行，销售下滑、成本高企，实际上是没有做好这门生意、开好适合的门店，没有发挥大卖场商品全、价格低的优势。

比优特通过梳理SKU，和小卖店等商圈对手比价，找到价格过高商品，分析背后原因，比如为供应商免除地堆费、进场费等冗余费用，从而拿到较低供货价，最终降低商品零售价，提升了价格竞争力。

除了找回大卖场的商品竞争力，比优特还进行降本增效。孟繁中说，因为卖场太大，卖场空间、人力、商品都很容易浪费，但实际是很多大卖场基础工作就没做好，经营太粗放，放在10年前还行，但现在不行了。

为此，比优特通过细化绩效管理以及其他措施减少浪费、降低营业成本，比如在商品上抓好“五大异常”，包括负毛利、缺断货等情况。

“我们每天在家里就抓这些具体事，一项一项落位，把科学、优化的流程转化为高效率；某大卖场面积比我们大2倍，但销售额连我们1/5都不到，而我们还在每天查缺补漏、调整改进，把细节做透。”孟繁中说。

03

对行业判断

王卫认为，整体看大卖场业绩在下行，小型店越来越好，这和疫情的关系不大，而是因为消费者想要购物更便利；伴随着消费萎缩、购买力下降以及新业态的分流，传统超市的生存空间在不断受到挤压。

张明认为，今年零售行业的困难，与疫情带来的人员流动减少、物流成本上升有很大关系，比如全国性采购、行业交流均受到影响，零售用工压力加大，多种因素造成传统超市客流下滑。

“行业下行与经营理念陈旧有关，比如卖场的规划太传统，生鲜不够强势、专业、占比不够大，在深加工方面做得好的企业就更少了。”贾建全认为，主要问题还在企业自身。

孟繁中则表示，必须回归商业本质、脚踏实地把基础工作做好，认为大卖场不好做，其实是没有沉下心。哪些商品卖得不好，怎么卖得不好的，到底差在哪？是不是比别人价格高？还是品质不好？很多老板不去抓这些具体工作，总抱着10年、20年前“躺赚”的思维经营，肯定是不好做了。

04

未来重点工作

“我们会继续扩充网点，做大规模；同时加强线上；坚持自有品牌，为消费者提供满意的商品。”王卫认为，未来不确定性是肯定的。

所以零售企业一是要顺应市场，及时应变；二是要强化自身的独特能力，打造独特的商品体系，比如自有品牌；三是要提升面对突发事件的应急能力。

“还是先要做好商品和服务，增加营销宣传，做好会员管理，争取让顾客重新回来。只有顾客回来了，才有销售机会。”张明说道。

贾建全认为，超市业态肯定会存在，只是形式上要不断进行迭代演变；生鲜依然是实体店的根本，但一定要往深加工方向走，未来的利润不在百货上，而在生鲜深加工上。

一家亲仍将以生鲜为核心，同时加强生鲜深加工，比如面点、熟食、糕点、豆制品等，未来会建物流配送中心和中央厨房，最终打造自己的品牌。

“同时发展社区店。在物流配送中心、大卖场布点完成后，我们将布局社区生鲜店，既是门店又是前置仓，线上下单、到店取货，通过物流配送中心和线上技术赋能小店，实现小门店、大功能。”贾建全透露。

孟繁中认为，要正视一定时期的消费萎缩，把企业基础做扎实、成本降下来，通过自己的水平与实力让每个店都盈利，每月都盈利、每年都盈利，零售企业就是要把这些基础做好，要专注把这些小事做好。

05

零售“生死期”

基于行业现状及发展，陈立平教授判断，传统零售企业已经到了生死存亡期，也是必须要闯过去的一道坎儿。

今年以来，百货、购物中心受疫情冲击最严重，销售下降明显，大卖场下滑也较大，但小商圈商业稳定增长，比如便利店在写字楼不行，但在社区就行。作为民生刚需的超市，业绩还可以，表现出了应有的韧性。

对现阶段影响零售业发展的因素，疫情具有很大不确定性，是悬在零售企业头上的一把剑，尤其对百货、购物中心等业态，影响更明显。

其次是经济处于下行期，导致收入下降，再加上对未来收入预期差，消费者削减支出，只买刚需品维持基本生活，会影响到零售业整体规模。“这情况至少要持续3年以上，2025年之前消费不会有根本性的提振”。

再者，国内人口老龄化、少子化、家庭小型化，都会影响零售业走势。再加上零售业容易与与商业地产结合的传统，零售企业一定要警惕，回归商业本质才会走得更远。“可以说，目前零售业遇到的问题，一方面是自己经营模式，比如各种形式的后台费用；另外就是地产本位的问题。”

谨防企业财务不稳定、负债率太高，如何及时止损、回归本质，是这些企业本次“过坎”的第一步。

但行业同样面临一些“机会”。

陈立平认为，国内经济当前面临的情况与1997年亚洲金融危机时的日本经济有相似。一方面老龄化严重、通货滞涨、物价上涨，另一方面老百姓收入下降，消费萎缩。

多种因素叠加下，日本零售业发生剧变。一些业态陈旧、财务不健全的企业纷纷倒闭，比如大荣、八佰伴等，同时永旺、伊藤洋花堂等企业加速崛起。

当前的国内零售业似乎也处在这样一个阶段。财务体制健全、现金流充足的企业，抗风险能力强，更容易生存甚至壮大。目前，零售业整个资产在下降，扛不住的企业就要倒闭，就要贱卖给一些财务健康又有野心的企业。

从业态演变看，也是消费、时代变化的需要。消费萎缩下，优质低价的折扣店应运而起，并促进了自有品牌的活跃，同时在改变过去以博弈为主的零供关系，双方开始相向而行，一起降成本让利消费者。“因为整个社会的消费要求低价、优品，唯一的办法就是打通上游供应链。”

未来的折扣可能有这几种形式：一是专卖店折扣店，比如像优衣库这样专门卖衣服的；二是综合性折扣店，包括麦德龙、Costco等仓储店、会员店；三是折扣店和社区商业结合，成为社区折扣店。

同时我们也应看到，虽然大部分人收入在下降，但也有一部分人收入增长，以及老龄化社会的到来，消费人群、消费阶层将进一步细化，又会给零售业的细分提供各种机会。

“这是战略层面的问题，对零售企业来讲当前阶段面临的就是生死抉择。局面复杂，行业将遇到从未有过的颠覆性变化。”陈立平说道。