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2021年的市场变局中，实体零售企业进入至暗时刻，“亏损”、“不确定”、“活下去”等成为行业关键词。
公开数据显示，永辉超市2021全年预亏39.3亿元，人人乐、家家悦、华联综超等预亏金额过亿元。此外，众多区域零售企业也面临着巨大业绩压力。位于江苏省泰州市泰兴市的海纳星地，2021年在可比门店营收不变的情况下，成本净增30%-40%，亏损门店占比达到25%，经营压力为开业20年来之最。
现实压力迫使零售企业不得不转型求生，而对于在资金、人才以及供应链体系上并不具备优势的区域零售企业来说，转型难度显然更大。
在探索与罗森合作、加速布局社区生鲜店、企业组织架构调整、配送中心升级后，海纳星地董事长李峰将关注重点放在了“质量提升”上，并将其细化为在组织、营采、考核、发展四个方面上进行变革。希望通过上述举措压缩成本、提升经营效率、通过优化供应链和采购模式，以及蚂蚁商联等组织赋能将毛利提升2个百分点，来对冲门店客流、营收下降，成本激增带来的营收压力。
《第三只眼看零售》认为，在行业普遍寻求转型之道的当下，李峰对于市场环境与企业经营状况的思考判断，以及海纳星地的变革思路在一定程度上代表了区域零售企业的选择。同样，对于海纳星地现状的探讨，也将为同类型企业的发展提供一定参考。
下文为李峰自述，内容经《第三只眼看零售》编辑：
去年海纳星地先后开出了10家不同业态的门店，从单一维度看这确实是一个不错的成绩。但结合全年业绩数据看，我明白缺乏质量的奔跑是要付出代价，也很难致远。
当前我们要做的是按下开店的暂停键，这一点除基于上述思考外，还有一点就是海纳星地在本地区三个业态的网点已基本布局到位，这一点也是绝对优势。所以调整发展思路既是经营质量需要，也是水到渠成。
形势让我清晰地认识到，在存量市场被不断瓜分，并且带来运营成本激增的当下，成本控制能力与经营效率决定了我们能否“活下去”。从这一角度来看，单纯的门店扩张已经无法为企业贡献利润，想要寻求破局，一定需要在现有门店质量上下功夫。
想清楚这一点后，我将今年的企业年主题确定为了“双质量提升年”。今年海纳星地将暂停开店，将全部精力转移到门店运营与总部管理（支撑）水平的提升上，以此来适应不确定的市场环境。
超市客流下降与成本上涨是海纳星地当前无法回避的问题，也是由于这一状况的不断加剧，让我们在2021年走得格外艰难。零售业态的持续细分催生的专业店，社区团购、行业头部企业下沉在一定程度上瓜分了海纳星地现有的市场份额，导致了门店客流的不断下滑。举例来说，春节过后超市已经进入销售淡季，销售回暖需要依赖换季后饮料、清洁用品等需求的拉动。但社区团购会更早下手，让消费者习惯提前在家里囤货，抢占超市原本换季商品的销售，其对超市的截流十分明显。还有一个容易被忽视的因素是，疫情之后返乡就业创业年轻人增加，他们有年轻和激情背书，有父母亲积蓄和政策加持，自主创业、自由职业成了首选，而他们认为低门槛的超市、休闲食品店，甚至生鲜店等成为创业试水首选。据调查2020年下半年至今，泰兴市场就新开出了70余家小型店、社区店。面对这些新玩家的不断加入搅局，超市客流的下降无法避免，这种趋势目前来看只会愈演愈烈。更为严重的是，这种情况下我们根本无法控制成本的增加。过去一年，海纳星地的成本增幅达到了30%-40%，除直接竞争带来的营销成本增加外，人力、物业成本大幅增加。我们最先面对的就是品牌影响力和资金实力远高于我们的企业挖角。社区团购企业可以轻松给出员工高于传统零售企业两到三倍的工资，部分企业还会恶意挖人，要求员工在不交接工作的情况下离职。这就导致行业秩序混乱，人心随之浮动，寄希望于找到更加高薪的工作。而企业想要留住人无非就是优化工作环境、提高薪资水平，甚至宽松考核，这也导致了我们的人力成本在销售中的占比从原本的8%左右，增长至接近11%。近两年，海纳星地的人力成本涨幅超过20%。另一方面，超市对于优质物业资源的争夺，让我们失去了议价能力，直接推动了本地商铺的租金上涨。近两年，海纳星地的物业成本因此增加了15%。个别老店在合同到期后涨幅达40%。一个显著变化是，国家为保证国有资产保值增值，目前公有房（国有资本所有的物业）在租期结束后，不能直接续租。这些物业会有第三方估价，并重新在网上拍卖，这一套流程下来没有不涨的租金。单就重新评估这一项后，租金涨幅普遍超过30%。去年，我们一家门店房租到期、重新签约后租金从58万涨到78万。有些房屋首租续租还有报名费、拍卖佣金以及竞争等带来的溢价，甚至是竞争对手的恶意抬杠。而除外因的推动外，企业发展变革的需要也迫使海纳星地不断增加资金投入。去年我们改建配送中心，仅货架、车辆投入就达到了300万元，购买全自动的蔬果包装机、叉车花费也超过200万。wms系统、装卸平台改造、自持25亩土地和房屋还未计算。任何情况下，盈利都是企业发展的第一要务。但整个市场层面上的客流下降、成本增加都非我们从业者所能左右，企业无法找到增量的情况下，降本增效几乎是唯一出路。因此，在2022年的规划中，我们选择回归零售业最基本的商品与服务上，通过提高门店运营水平和总部管理能力来提高运营效率，进而打破当前的业绩下滑趋势。具体来说，我们共有四个层面的调整策略。在整体发展上，我们将暂停新开门店，并重新评估现有门店的经营水平，以此给出针对性的措施。对于一两年内无法盈利的门店，我们有“瘦身”、“转身”、“关停”三种方案。所谓“瘦身”即压缩超市经营面积，通过招租、联营的方式分摊运营成本。“转身”即根据物业位置调整门店业态。去年，我们有两家位于同一商圈的鲜本恬社区生鲜店，两家门店距离不超300米，互抢生意。了解到这一状况后，我们用一家原本位于老小区的罗森便利店替换了其中一家门店。调整后，这一便利店的生意有了明显提升，而保留的鲜本恬来客明显上升。今年我们将继续推行这一方式。而对于不具备上述两种条件的门店，我们会直接关停。对于目前盈亏平衡的门店，调整重点在于提质增效。我们将采取1+1的模式，将便利店（罗森或海纳城市）与原有业态合店分设。减少超市食百等动销较差品类的占比，将经营重点放在便利店上，而社区生鲜店则强化涉及一日三餐的商品。以此来挖掘增量分摊经营成本，进而提升盈利能力。对于目前正在盈利的门店，海纳星地将重点放在运营标准提升和引流上。希望能通过产品引流，社群建立、运营效率等方式提升门店用户黏性，挖掘消费者消费潜力，扩大盈利。在组织架构上，海纳星地将合并、精简组织。我们计划将原来总经办下面设立的人事部与行政部合并为行政人事部，同时将营销与采购部门合并。在部分合并后我们将砍去过去统筹两个部门工作的总监岗位，推动组织架构的扁平化。同时，合并后的部门负责人需要竞争上岗，以此来激活团队。而这也势必带来人力成本的下降。在营采变革上，海纳星地今年将采购作为了变革重点。针对采购规模不大的弱项品类，我们将同其他企业合作，采取代采代配的采购方式。比如说，我们正在尝试将水果的采购工作交给鲜丰水果，用以降低采购中间成本，蔬菜我们也采用了档口＋基地直送，目前仅这一项举措，就将蔬菜水果的毛利提升了5个百分点。在降低采购成本的同时，还减少了采购人员需求，解放了采购的时间，从而释放到门店助力营运。而针对过去粗放的食百采购，我们将加强分类采购，把活做细，最大限度满足消费者需求。比如，在以90后消费者为主的休闲零食等品类上，则加大年轻采购的引进力度。在经营效率上，员工考核机制的调整将是我们的突破点。过去我们的部分效益较差的门店月均人效在3万元左右，甚至无法打平员工工资。导致这一问题出现的根源，就在于考核工具难以发挥调动员工积极性的作用。因此，今年我们将强化问题、目标、效果导向，梳理优化和制定一套成体系的员工考核方案。让每个人明确自己的岗位的职责和薪资体系，充分发挥激励制度作用。按照计划，今年，我们将为员工在原有工资的基础上增加5%-8%的绩效工资，以此来调动其积极性。但要实现这一规划，需要保证企业整体2个百分点的毛利提升，而这也是海纳星地今年最重要的经营目标。总而言之，目前限制海纳星地发展的因素在于盈利能力、人才资源、运营水平以及经营效率四个方面，因此我们针对性地制定了上述四点变革方向。而就目前来看，这也是海纳星地走出困境的最优选择。在选择合适的路径之后，就需要坚定地走下去，我始终坚信春天会来的。正是这一信念的支撑让我能够在亏损的情况下坚持长期投入奉行长期主义。比如说，配送中心改造、门店升级改造以及相关设备的引入。但不可否认的是，任何涉及企业转型的决策，我都会经历一个痛苦的抉择过程，而回过头来看，这些选择对于企业来说也是有得有失。2020年，我决定成为罗森的大加盟商，首批选择海纳星地旗下的10家便利店换上罗森招牌。希望以此弥补县域市场在人力、供应链、基础设施上的短板，进而打破企业盈利、扩张瓶颈问题。年前，我们加盟的罗森便利店营收同比增长达到了11.3%，其中有两家门店的增长超过了30%。尽管还未能实现全部盈利，但出现增长的势头意味着趋势向好，这充分证明罗森品牌在寒冷市场下的魅力。另外由于今年春节国家对就地过年执行的是引导和弹性制，这一个人性化的变化，使我们县域超市年前赢得了来客数和客单双提升，从统计的时间段看，我们可比门店30多家年前增幅达30%多，有几家门店单日突破50%上升，这一增长充分证明国家政策对零售的作用是非常之明显，所以寒冬之下我们在做“怎么活下去这一讨论题思考题时”更加要关注和研究国家政策，年前的增长也是我们早时对政策、舆情进行了充分评估，才打了一个有准备的翻身仗。再谈谈与罗森合作，这也验证了我过去一个想法，即与本地企业合作将会是大型零售企业跨区域扩张的有效途径。头部企业拥有充足的资金和完善的供应链体系，而本土企业则在对消费者消费习惯的把握以及经营灵活性上更具优势，双方结合能够实现互利共赢。这在一定程度上避免了企业进入新市场“水土不服”难以持续发展，但同时又影响本土企业发展的“双输”局面。因此，我认为“合作共生、抱团取暖”的方式会是未来零售企业生存以及发展的一个方向。与此同时，在转型的探索中，我也意识到需要谨慎尝试新业态。尽管社区生鲜店成为了众多商超企业转型的突破口，海纳星地旗下的社区生鲜业态鲜本恬已经开出20余家门店，也得到了生鲜传奇董事长王卫的肯定。但就实际情况来看，这些门店目前盈利能力不好，且其在人力、设备上的投入使其短期内难以盈利，这对企业的发展来说是一个伤害。而目前，我们的工作重点就在于提升经营基本功，解决此前因高速扩张导致的门店经营质量下滑问题。
