“和记小菜”创始人何征：破解中式连锁餐饮困局

相较于西式快餐，中式餐饮因菜品高度依赖厨师技艺，难以实现标准化与规模化。一家中餐馆的成败，往往系于厨师一身。培养一名优秀厨师耗时耗力，而一旦其离职，对餐厅的打击可能是毁灭性的。面对这一行业难题，“和记小菜”创始人何征从餐品管理到组织架构进行了系统性革新，为中式连锁餐饮的发展提供了新思路。

1998年，“和记小菜”还只是一家面积仅180平方米的小店。如今，它已成长为上海知名的海派菜连锁品牌，旗下拥有“和记小菜”与“新和记小菜”两大子品牌，共13家门店。虽门店数量不多，却稳居海派菜代表之列，并于2006年荣获“上海市著名商标”称号。创始人何征坦言：“早期的成功得益于一支默契的团队，而后期的发展则依靠现代化管理体系。如今，我希望重组团队，重新出发。”

从想开猪肉铺到拜师学厨，创业初心从未改变

童年时被问及理想职业，何征的答案让师长皱眉——他想开一家猪肉铺，只因爱吃猪肉。这个看似朴素的愿望，却在他心中埋下了创业的种子。十六岁还在读书时，他就承包了两个服装柜台，虽初次尝试未果，但“何老板”的称呼让他初尝创业的成就感。

服装生意失利后，他转而投身厨艺学习。天赋加努力让他仅用一年多时间便在全国烹饪大赛中摘得金牌。1998年，他以擅长的海派菜为切入点，创办了“和记小菜”。令人意外的是，这家百平米小店三个月内营收突破百万元，并迅速开出第二家分店。此后，单店面积不断扩大，逐步形成具有规模效应的海派餐饮模式，其扩张速度在当时堪称现象级。

早期团队以师徒关系为纽带，凝聚力强，无论出品、服务还是内部运营都表现出色。这让何征自己也感到惊讶：一家小店竟能创造如此业绩。但随着企业壮大，他逐渐意识到，仅靠人情维系已难以为继。他开始学习权力分配、管理层搭建、基层稳定及人才引进与授权机制。“这些经验都是用代价换来的，走过弯路，也交过学费。”

回归厨师本位，弱化中央厨房

当下不少新兴餐饮品牌由产品部门主导后厨，若菜品不够“好玩”，即便美味也会被下架。但在“和记小菜”，厨师仍是产品核心。何征表示，如今他将大量精力投入团队能力建设与厨师技艺提升。

业内普遍认为，中餐因标准化难度大，难以诞生大型连锁企业。当众多同行纷纷押注中央工厂时，何征却选择“返璞归真”——强化厨师培训。这一策略也契合其客群变化：早期顾客覆盖全年龄段，如今主力为中老年群体，他们更关注菜品的健康与本味，而非营销噱头。

“和记小菜”曾因过度依赖创始人决策而偏离方向。如今，何征正着手弱化已运营14年、占地四千多平米的中央工厂。“中餐不应过度依赖半成品。我们要做的是让目标顾客真正满意。”他坦言，虽尝试过趣味营销吸引年轻人，但大餐饮的属性决定了其对年轻群体吸引力有限。与其在体验感上与“小而美”品牌竞争，不如专注味道本身。“我们的河虾仁年销四百吨，水晶鸡累计卖出超三百万只。”

打破师徒传承，引入新生力量

“和记小菜”最初定位清晰——大众化的海派菜餐厅，体现在菜品、价格与装修风格上。但后来，何征尝试转型高端会所，对多家门店进行奢华改造。如今他办公室里残留的大理石台面与水晶吊灯，正是那段偏离定位的见证。“问题出在我自己身上，早期所有决策都由我一人拍板。”如今，品牌已回归石库门风格，重拾上海本土文化符号。

因缺乏团队共识，品牌一度定位混乱，高端会所最终全部关停。痛定思痛，何征开始推动管理机制改革：一是引进外部人才，二是向年轻人放权。过去的人才培养依赖单一的师徒制，但企业发展需要多元声音。“我们的体制有些僵化，必须引入新鲜血液。”为此，他登上央视《中国味道》节目，面向全国招募人才。

一个成立十八年的企业要重塑团队结构，需要极大魄力。路径依赖、固化的人事关系，是传统餐饮转型中最难跨越的障碍。而在“和记小菜”公司门口，一句标语清晰可见：“焕然一新，重新起步。”

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