从日本消费的“人货场”重构规律，看中国新品牌如何从0到1？（一）

        最近，关于新消费品牌的讨论此起彼伏，一直未有定论，从日本消费品的演变之路，看中国新品牌如何重做，或许是一条值得深入研究的路径。

        本文作者为日本消费零售专家房家毅，他毕业于日本早稻田大学，曾任职于京东投资部、日本J.P. Morgan，对中日消费零售市场有着极为深入的研究。是《日本消费社会演变史——窥见未来20年的中国》作者。

        要研究消费，除了要关注渠道外，还有市场，内容流量和供应链侧等因素，简要归类可以分为人、货和场。

        其中，人代表终端市场，即消费者;货代表产品供应链;场根据消费者的消费行为——知晓、调查、购买、取货，可以分为内容流量端和零售渠道端。

        消费品品牌基本会贯穿人、货、场的各个产业链。所以在当前中国人、货、场都在大重构的背景下，相比零售渠道，同样经历过几次大重构的日本消费品品牌们的演变之路，便显得尤其有借鉴意义

        因此本篇文章，会包含以下几部分内容：

        1、以《日本消费社会演变史——窥见未来20年的中国》的宏观分析为基础，得出人、货、场的重构规律；

        2、重构背景下，以Lucido、Pocari Sweat、三得利Hop’s等日本品牌为例，解读他们从0到1的成功秘密；

        3、映射到中国，给到消费品行业的创业者和转型者相关建议

        日本消费“人货场”重构之——“人”

        无论是战后的从无到有时代，还是今天消费高度成熟的时代，日本社会的不折叠，以及根植在民众骨子里的菊与刀的性格(收与放的两种极端)，让人们可以清晰地看到消费者特征以及市场需求的演变。

        因此在上一篇文章里，我将日本的市场需求变化整理为3个消费时代：

        1、1950-1974的同质化消费年代，战后的一波婴儿潮赶上一波工业化大发展，造就了日本的一亿总中流时代；

        2、1974-1990的大消费升级、差异化消费年代，虽然中间经历过2次石油危机，出现了堂吉诃德和大创这种靠卖尾货发家的企业，但整体趋势仍然在消费升级中；

        3、1990~目前的分层化消费年代，这里不仅包含经济大衰退导致的消费理性化，还有产业高度成熟、阶层流动固化，导致日本开始出现真正的下沉市场等。同时也出现了很多其他社会问题，如少子老龄化、单身化等。

        从宏观上看，虽然目前日本整体在经济周期中迎来了第三次超景气时期，但少子老龄化却让这个国家在面临当前的产业转型时，需要更多的时间，也带来了更多的不确定性。

        前段时间，我一直在探索消费者的消费特征，以及其映射出的消费能力和偏好消费品属性，是否随着康波也存在着周期性变化。因为中国尚未经历一个完整的长波周期，难以研究，所以我依然选择日本。

        以日本战后婴儿潮出生的一名消费者为例(日本称这代人为团块时代人群)，去看团块时代人群在经历了完整的一个约60年的长波周期后，他的消费特征发生了什么样的变化。

        以下为团块时代中的代表小野次郎(化名)的人生轨迹：

        小野的人生中既经历了从无到有的年代，也经历了日本经济最繁荣和最萧条的年代。因此他的消费特征以消费的同质化-差异个性化-精神消费—理性化进行演变，且一直保持了下去。

因此我有了一个疑问：他身上这个没有发生循环的演变，是否会在所有年代出生的消费者身上出现呢?人的消费观念在经历过纸醉金迷后，是否都会归于理性？

        于是我找来了野村综研每3年进行一次的万人大调查2000年-2018年的数据。

        从数据可以看出，如果不分年龄段，目前日本市场的消费特征基本处在，既不像经济危机后那么只知道挑便宜，也不像经济危机前只知道买大牌的状态。注重利便性和品质消费这样的理性消费特征，代表了当前的市场主流。

        如果分年龄段分析，下图为2018年NHK做的对于商品，你是更愿意租/借用还是拥有(类似于你是否愿意断舍离)的问卷调查，图中数据为更愿意断舍离人群占比。

        我们发现，无论是团块时代的老人们(类似于中国60后)，还是在当年曾疯狂讽刺团块时代贼土的日本新人类们(类似于中国80后)，还是一毕业就赶上经济危机找不着工作的团块时代的儿女等，最终都会选择更愿意断舍离，而不是拥有。

        但我们也发现，像优衣库这种以前素到不行的品牌，最近在日本也开始变得年轻潮流化。因为团块时代的90后孙辈们又开始重新定义消费。

        因此我尝试得出了：在完整的一个经济周期中，无论人是在哪个阶段开启自己的周期，最终都会经历回归理性而不是继续一个循环的结论(如下表)。

        这是一个比较大胆的猜测，也对应着马斯洛需求理论的层次演变逻辑。这个结论现阶段适用于日本，但中国的情况明显更为复杂。此后我会在书中来完善这个结论并给出中国“人”侧的精确解。

        日本消费“人货场”重构之——“场”

        身边很多朋友认为：日本在互联网领域，尤其是内容流量端的玩法和势能，基本全面落后于中国。其实并不全对。

        NTT DOCOMO本应成为日本内容流量端的王者，只不过被乔布斯的一部iPhone打到了青铜：

        早年做手机的人都知道，日本是世界上第一个商业运营3G网络的国家。

        2000年左右，在大部分中国人还依然把手机作为打电话和发短信工具的时候，日本功能手机就已经可以看新闻、用手机钱包、下载音乐、玩游戏、看电视和坐地铁了，日本满大街都是当时还很时髦的二维码。

        远在苹果做手机以前，日本的NTT DOCOMO的i-mode就已经是一个“网络服务——终端——平台——业务——渠道”的完美封闭体系了，这是一套和苹果App Store+iPhone体系高度相似的封闭体系。

        然而在2008年，当智能手机被引入日本后，日本原有的以运营商体系为中心的移动互联网格局被深刻颠覆，这和发生在中国的事情非常类似。当时日本称之为黑船事件。

        后来和中国不同的地方在于，在日本尚未出现自己的头部内容流量企业之前，苹果、谷歌、facebook、line已经稳稳地站住了日本市场，这也一定程度抑制了日本出现自己的势能强如中国抖音、快手等的内容流量渠道。

        而上述这些公司，除了苹果，其他的基本在中国连羊毛都没有褥到。

        在这些外部列强的打击下，日本的线上内容流量端的势能起不来，零售渠道变现自然也很难起来。当然除此以外，也有其他如人力成本高，线下零售产业格局高度成熟等原因。

        所以，电商在日本和在中国能讲的故事完全不一样，成本、效率、用户体验哪个都算不上极致。

        尤其是一单20块左右的配送成本，注定了日本的线上业态基本上还是起到“one stop shopping”和解决品类稀缺的作用，来和线下便利店明显区隔开，所以生鲜电商也基本没戏。

        再加上做内容流量的基本不懂货，冒然切进去基本没有不赔钱的。所以，即使是家喻户晓的日本cosme(小红书的日本原型)，其业务场景虽然和品牌零售紧密关联。

        但它定位依然非常清晰——日本最权威的美妆排名机构，即使有几家cosme store，但也是帮品牌方做marketing的成分更多一些，自己基本不线上卖货。

        到这里，关于场的内容流量端，日本的情况就不多赘述了。大家还是放眼中国。这里主要想讲是零售渠道端，这里面有太多中国企业需要向日本学习的地方。

        零售渠道重构的2个小规律：

        1.品类综合体业态和垂直业态的交叉演进，每一次演进都是对场和货的成本结构优化

        2. 抗周期业态并购不抗周期业态

        根据个人研究发现，零售渠道的发展是有周期的，它的开启根源是由康波周期的主导——技术创新导致，但增长和子周期房地产投资周期密切相关。

        长波上升期，技术创新带来产业结构的升级改变，催生新的消费需求。同时新领域的投资活动变得活跃，带来大量新的产业人口，收入水平提高，城镇化水平变高，相应的零售业态出现并繁荣。

        同理，长波衰退期、房地产投资周期的衰退和萧条，也会使相应业态消退。如日本1974年的石油危机，1990年的经济危机，是主流业态从百货、GMS、品类杀手店，向便利店、百元店、尾货连锁、SPA业态转变的关键节点。

        但这个过程通常是不可逆的——根据人中消费者的消费观念最终会回归理性且不可逆，以及受房地产周期影响较大等因素，决定了其发展趋势必然是向品类和供应链结构优化(成本降低和效率提升)，使模式朝更为抗周期的方向演进。

        因此可以推断：以目前日本零售渠道演变情况看，后期基本以抗周期业态并购不抗周期业态为主，且打下沉渠道的企业在模式上，有着天然的抗周期性，因此将在其中发挥重要作用。

        在日本，事实也确实如此：如堂吉诃德(折扣店)对长崎屋(GMS)的收购，7-11母公司7&i(便利店)对西武(百货)的收购等等。

        当然这里也会有另一种情况，不抗周期业态为寻求更稳定的现金流，来穿越经济周期而对抗周期业态进行的收购，如永旺(日本最擅长并购的GMS)对ministop(便利店)的并购。

        从投资角度来看，这里也暗示了在中国，零售渠道将不会再是VC机构的主战场，在这里PE和企业战投将发挥主要推动力量。

        关于演进，这里体现在品类综合体业态和垂直品类业态的之间的交叉演进上，每一次演进都是对场和货的成本和效率的重构和优化(如下图)。

        这里说一个案例：无印良品。MUJI作为日本著名生活方式类SPA业态企业，于1980s由日本的Super Market(也称GMS)西友的PB部门分拆独立而来。

        1970s日本的GMS业态受品类杀手店冲击，以及石油危机导致的房地产危机影响，将【开发自有品牌】作为优化成本结构提升利润率的主要战略。

        分拆后MUJI开始以自有流量生长，并同众尾货业态、百元店业态依靠1990s的房地产泡沫破碎起飞。这是一个Super Market受品类杀手店冲击，开始做部分品类OEM，再独立出SPA品牌的经典案例。

        这里有人会问，为什么便利店没有出现在图里?其实并不是因为不match。

        如7-11，它在发展初期以极高开店密度的过程中，其S2B2C模式的核心依然是通过连接大量被连锁业态挤压的非连锁业态，来降低成本提升效率实现时间和距离上的便利。

        并在第二阶段实现商品和服务便利的过程中，7-11开始将沉重的供配和门店管理运营剥离，注重商品企划研发，品牌，店铺系统搭建等高附加值环节，使得商业模式轻快灵活顺利穿越经济周期。

        就如解方程组般，每一个使等式成立的公式都可以让人离其精确解更近一步。中国零售市场的产业整合近些年才才刚刚拉开序幕，虽然社会阶层和地域分化上中国比日本折叠很多，但万变不离其宗。

        因此，除了利用上述规律结论，我也会结合如“日本-中国零售时间机器理论”等其他原创理论，在我的书中来给出复杂折叠的中国零售渠道的精确解。

        日本消费“人货场”重构之——“货”

        这一模块主要包含产品供应链和产品本身。主要想讲对中国目前最有参考意义的：日本大消费升级时代1970s-1990s期间，日本产品供应链的结构性变化和品类升级规律。

        人和场的重构，要求货端必须同时具备柔性能规模化生产能力，日本的综合商社成功解决了这个问题：

        消费升级过程中，泡沫经济前人和场的重构，使得供应链在整个产业链中的角色定位发生变化。市场需求、渠道和品牌的多样化，除了要求品牌方和供应链端能持续不断开发新品外，也对供应链柔性和规模化程度提出了更高的要求。

        但由于日本市场规模的局限，以及上游极力维护的互不抢生意、温水煮青蛙般的佛系竞争环境，导致日本的供应链并不柔性，也不具备强大的产能。

        有一些供应链细节上的建议，可能会帮到一些想找日本供应链做货的品牌方：

        一般日本的工厂，都会提前一年规划好下一年度所有生产流水线，且无论如何都不接受抢单、改单、插单等在国人看来再合理不过的请求，这是不柔性。

        其次，以个护行业为例，月度产能能上百万件则可以称得上日本顶级大厂，这在国内只能算是中等。所以想找日本供应链来做货，以快手散打哥一小时的带货量，这家工厂可能得满负荷运作一个月，这是无大规模生产的能力。

        因此这必然导致供应链的反应速度明显慢于市场，一旦遭遇经济下行，上游的弱抗周期性会被进一步放大。所以怎么办？

        这时候商社(小规模的叫问屋)作为产业链中的周期缓冲者，开始去维护这种平衡。

        这两者早年都是批发商的角色，比如伊藤忠商社的雏形，就是在日本各地批发贩卖布匹的行商，类似中国古代的裁缝铺和镖局的集合体，后面做大做强后开始出海做跨境贸易，品类扩大到整个大宗商品领域。

        出海的第一件事便是市场调查，日本的商社在信息收集和研究方面做的极其solid，以至于二战时期日本军部的中国作战地图都是日本商社所制。因此战后商社在其贸易主业务线上，也延伸出了供应链咨询业务和海内外并购业务。

        时至今日，日本头部商社在并购层面的实力和影响力，也并不弱于日本高盛、J.P. Morgan等头部投行。问屋规模较小，他们的作用基本就是压存货和提供供应链金融服务等，大多都没有延伸出更高维的能力。

        因此这种在中国早该被东哥做B2C干掉的中间商，在日本活的风生水起。他们靠着比渠道商和品牌商更solid的市场研究，更广的资源面和更强的资源整合能力，作为供应链和品牌&渠道商的库存缓冲地带，牵引着他们往前走。

        因此在面对多样化的市场需求下，商社便能不断地对供应链资源和品牌&渠道资源进行集中，分发和匹配操作，成功解决了这个问题。

        中国目前人和场变化的大方向和日本当年很类似，但目前所见的中国货层面的重构基本都是由场发起。其实日本的商社演变模式里隐含着另一条更适合中国的路径。

        另一方面，就是品类升级规律。从日本市场上的品类成熟度来看，日本的消费品品牌和零售渠道一样，它们的出现也都平均比中国快了近20年。

        日本的消费品品牌已经在70-80年代，便开始注重做众多基于产品本身功能以外的“ Plus+X ”升级。而且这种升级基本是覆盖所有消费品类。

        这种现象和最近流行的“所有品类都有被重做一遍的机会”等观点是高度一致的。这个时期也是日本消费品品牌如雨后春笋般出现的timing。

        可中国和日本不同的地方在于，日本的这波升级开启于长波繁荣期1960s，品牌的升级创新热度在1980s达到顶峰，这也刚好是基钦、朱格拉、库兹涅茨三大周期的上升叠加期。

        但中国目前并非如此，加上地域之间的折叠，所以我们能看到的是众多分层式的消费现象，以及众多一二线人们看不懂的消费品品牌出现。

        做产品日本企业是很强的，这里不得不提日本消费品企业的R&D能力。看企业端，对比两国头部个护化妆品品牌，以资生堂和上海家化为例：

        2018年资生堂R&D费用支出约为20亿人民币/年，占比约为2.8%;2018年上海家化R&D费用支出约为1.5亿人民币/年，占比约为2.1%。

        上海家化在研发占比上未落后太多，但在费用绝对值上落后甚多。且资生堂在日本已有100年以上历史，产品现阶段皆处于微创新阶段。双方差距可见一斑。

        至于货这一侧的精确解，和不同品类内部存在的周期性变化，我同样会在书中详细解读。

        人货场重构对品牌的影响

        之所以品牌要放在后面讲，是因为做品牌要关注并不同程度去参与人货场中的所有产业链。

        现在大部分都在做爆款，而非品牌：

        之前消费品创投圈都在讲品牌的春天来了、新消费的浪潮来了等等，其实都在说明当前是一个可以出品牌的timing。理由大家众说纷纭，不过可以看见确实有很多人这几年做品牌发家了。

        不过我个人认为，这些其实离真正做成一个品牌差的还有点远，一对比就一目了然。

        相比花王靠火了50年的merit系列产品品牌打造起来的花王企业品牌，这种对日本消费者长达半个世纪的心智占领，国内的生意人们更多还是处在打造爆款货阶段，只不过是披着品牌的外衣注册了个logo，然后讲了个故事强行溢价卖货而已。以高打底反正亏不了，不如赌一把。

        为什么会出现这种情况。首先来讲一下做品牌和做货的区别：

        中国这一波品牌的重构力量主要来自于人和场：

        前几年，中国外环境，以及国内内容流量端和渠道端的变革，重新定义了品牌的价值链，所以自然诞生了很多利用品牌价值链中，1个或几个价值链重构机会变现的生意人，打爆款卖货便是一种。

        拿品牌的单均经济模型来看，其中非常重要的获客为例，它的模式也不断地被周期性的颠覆和重塑。

        从早期qq生态，到综合电商，到垂直电商、微信，到后面的社交电商、头条系、快手系，各种下沉app，各种新的流量洼地被不断发现。但我们发现单纯的内容流量端很难建立自己的长期壁垒。

        因为人一直在变，在人的分析中，即使在日本的衰退的20年里，90后的日本年轻人也依然会否定他们团块时代的爷爷奶奶和当时被称为日本新人类的60，70后父母，去重新去定义自己看待世界的方式。

        人的强流动性导致内容创业企业竞争力的脆弱和不稳定性。因此在用户心中树立平台品牌甚至是某种精神信仰至关重要。这里就需要通过众多外延式服务来制定规则，像搭建城邦一样去构建生态体系，来对抗人随时间的流动。

        所以很多内容流量平台如快手着急要做电商，除了变现，也是要在消费者心中，多打造一个值得愿意在上面花钱的企业品牌。这个企业品牌后面，不仅有我喜欢的网红，也有供应链，有品牌。

        它原本虽然就是一个不稳定的直播平台，但如今正在和众多有信赖标签的资源产生连接。因此它也逐渐在人心中有了信赖标签。

        但这又会遇到另一个问题，这种产业链延伸必然会遇到场中的航空母舰。这种跨界竞争起初双方未必都能察觉到对方的存在，未来内容流量端航母和零售渠道端航母的碰撞，将会非常有意思。

        兄弟，你做无限极了吗?你知道权健为什么会挂掉吗？

        公海里的玩家大家都很熟悉了，这里我再讲下微商。其他社交电商模式，如网红直播的分享型卖货，都会在书中讨论。

        大家对微商的体系很好奇。投资圈几乎对其鄙夷至极，除了赛富、君联等机构之外没几家敢碰，下沉人群有的却将其奉为神明。它确实帮助众多渠道/品牌方在流量被头部电商平台垄断时代实现了0到1的积累。

        早期微商很多淘系以及线下做保健品传/直销的人过来的。腾讯为了保证用户对微信的产品品牌信仰，尽可能避免它和任何会消耗它credit的商业化行为挂钩。

        所以2014年微信起飞的时候，还只是一个相当封闭的只能形成内交易闭环的流量体系。

        因此，只靠内循环就可以赚钱的传销模式，披了产业升级的外衣后便开始在微信里野蛮生长，借着渠道推广的红利，大肆收割非互联网时代原住民流量。

        即那套做完美、安利、无限极、权健的分销逻辑基本没变，还是那波人，甚至有的连货都没换，也就换了个渠道而已。原本坑全家的传/直销模式就又成了“还看不懂?隔壁老王又月入百万”。

        但很快，在微信里做传销大户就被封杀了。但有一些像环球捕手，在大清理前便顺利地把流量从微信体系洗到了app里逃出生天。

        其实很多人是通过微商赚了不少钱的，出来告状的基本上是自己进了4万8千块的牙膏，结果发现卖不出去然后自家用1000年还用不完的人(因为这牙膏打的是一家半年用一支，基理是巨能起泡)。

        微商的特点在于，它的模式游离于做品牌和卖货之间。它并没有通过传统的产品品牌过度到企业品牌，而是像日本企业那样先树立企业品牌/模式品牌，再反向去打产品品牌。

        但微商的货做的并不扎实，这也恰恰为后来微商流量断崖式下跌埋下了祸根。所以在收割流量的时候，微商的大部分套路都是围绕如何去掩盖货不行设计的。

        这也从侧面体现了微商体系在渠道和营销层面的极强能力，这里只讲几点：

        1、微商品牌大部分无深厚的产品研发实力，成本很低，毛利极高，大部分在80%以上，研发能力不足，但会通过打造炫酷可是不实用的功能，以及营销手段来弥补。

        2、会销为主要的外部营销方式。将企业活动和国家活动，企业战略和国家战略进行关联，大部分比较勉强，极端的会PS国家领导人照片。短期内迅速建立企业品牌来反向构建消费者对产品品牌的信任。

        3、类传销式多层裂变。营销层面会制造一些假繁荣，会销当天当场拉新，如2000元租一辆宝马当着大家面发奖。

        4、为什么会挂掉：货不行，品效不合一。小代理的终端货源无法被进一步推销，且商品太贵也不会被自我消化掉，最终导致恶性循环。赚了钱的人带着代理转移平台，原有体系崩塌。

        5、未来转型方向：微商的本质依然是s2b2c模式，它在渠道和营销上的能力基本已到极致。需要在货上下点功夫，或者早期微商做电商渠道转型(相当于重做一个品牌/渠道)，微商网红化，网红微商化都是很好的方向。

      （来源：微信公众号“浪潮新消费”  作者房家毅）